SACE partecipa al MygrantsDays Summer Edition 2023 e premia Gingem e Human Maple rispettivamente come miglior business idea e impresa già sul mercato. Il contest nasce con l’obiettivo di promuovere e supportare le idee di business e le imprese migranti ed è stato realizzato a Rimini nella cornice di We Make Future, Fiera Internazionale e Festival sull’Innovazione tecnologica e digitale che ha, a sua volta, riconosciuto con un award l’impegno di SACE per l’inclusione e lo sviluppo di competenze imprenditoriali nel Mezzogiorno con il progetto Women in Export: Obiettivo Sud.
Il supporto di SACE a Mygrants e il premio a Gingem e Human Maple
In questa iniziativa SACE è al fianco di Mygrants, la piattaforma che dal 2017 sfrutta l’adaptive microlearning per erogare a migranti percorsi di training, upskilling e assessment in diversi settori professionali per far emergere e allineare i loro background (formali, non formali e informali) al fabbisogno occupazionale italiano. Dal 2021, con Pickme (piattaforma B2B), mette a disposizione a PMI, corporate e agenzie interinali un database che permette loro di accedere a questo talent pool e di individuare e comparare in maniera bias-free i profili più idonei per soddisfare il loro crescente fabbisogno occupazionale.
Gingem è un’alternativa naturale e sana ai più comuni drink energetici, una bevanda a base di zenzero ad alta concentrazione con hibiscus e tamarindo per migliorare la digestione, stimolare il metabolismo e rafforzare il sistema immunitario, senza additivi o conservanti. HumanMaple è un marchio che si pone l’obiettivo di migliorare il rapporto uomo-ambiente, prototipando un servizio per la raccolta e il riciclo dei mozziconi di sigarette che possono rappresentare materia prima per, tra gli altri, capi di abbigliamento.
Le dichiarazioni di Frezza
Antonio Frezza, Chief Marketing and Sales PMI di SACE, ha così dichiarato a margine dell’evento: «Noi di SACE siamo orgogliosi di aver selezionato due startup italiane fondate da giovani di origine straniera, che hanno trovato nel nostro paese terreno che ha nutrito il loro talento, permettendo di realizzare i loro sogni imprenditoriali e arricchire con il valore della diversità il Made in Italy. Anche questa iniziativa testimonia l’impegno del Gruppo nella sostenibilità e per lo sviluppo di un’economia sempre più solidale in linea con la nostra missione e i nostri valori».
Dopo il battesimo ufficiale venerdì 17 giugno 2023 al porto di Olbia, Moby Fantasy è già entrata in servizio sulla tratta Livorno-Olbia. La nuova ammiraglia e 23esima nave della compagnia, nave da record che consente il doppio della capacità di un qualsiasi traghetto oggi in servizio nel Mediterraneo, sarà seguita, in autunno, dalla gemella Moby Legacy che ha recentemente superato con successo le prove in mare. L’arrivo dei due traghetti, entrambi costruiti nei cantieri cinesi di Guangzhou, rafforza il piano industriale di crescita della compagnia leader nel trasporto merci e passeggeri nel Mediterrane. La loro entrata in servizio avrà importanti ricadute sul territorio sia toscano che sardo generando un impatto occupazionale di 500 nuovi posti di lavoro tra diretti e indotto.
Moby Fantasy entra ufficialmente in servizio
Al comando del genovese Massimo Pinsolo e con i suoi 119 membri di equipaggio, con i suoi 237 metri di lunghezza per 33 di larghezza e una stazza lorda di 69.500 tonnellate, Moby Fantasy può trasportare fino a 3 mila persone che alloggeranno nelle 441 cabine tutte con standard da nave da crociera. Inoltre, grazie agli oltre 3.800 metri lineari di garage, può trasportare fino a 1.300 auto o 300 camion. La potenza dei quattro motori di ultima generazione è di 10,8 megawatt ciascuno, per una velocità di crociera di 23,5 nodi con punte di 25.
Moby Fantasy esprime la rivoluzione nel concetto di traghetto così come lo conosciamo oggi: gli standard degli arredi, delle dotazioni e delle cabine sono ai livelli di quelle delle navi da crociera. Ogni singolo particolare – dalla chiglia, ai garage, agli spazi per i passeggeri – è stato studiato con attenzione dai progettisti danesi dello studio OSK Ship Tech sulla base di un concept ideato dall’Armatore Vincenzo Onorato che ha partecipato allo sviluppo del traghetto sin dal disegno iniziale, per assicurare la massima qualità nelle cabine e negli spazi comuni ma anche negli innovativi servizi di ristorazione per offrire ai viaggiatori i migliori standard possibili a bordo.
Moby Fantasy (Moby).
La tradizionale cerimonia di battesimo si è svolta alla presenza della madrina d’eccezione Sofia Goggia, sciatrice italiana, campionessa olimpica nella discesa libera a Pyeongchang 2018 e vice campionessa olimpica a Pechino 2022, quattro volte vincitrice della Coppa del Mondo di discesa libera oltre che di due medaglie mondiali nonché simbolo della determinazione e del coraggio. L’atleta azzurra sarà anche ambasciatrice di Moby facendosi interprete di un più ampio progetto della compagnia per diffondere tra i propri ospiti il concetto di «benessere nel movimento» dove lo sport e il viaggio saranno al centro del messaggio per sostenere la salute fisica e mentale come priorità per tutti.
Le dichiarazioni dell’Ad Achille Onorato
Achille Onorato, amministratore delegato di Moby, ha così commentato l’avvio della nave: «Il battesimo di Moby Fantasy rappresenta per tutti noi un nuovo inizio. Non è un punto di arrivo ma un punto di partenza per guardare al futuro con entusiasmo e con la consapevolezza di aver compiuto un percorso virtuoso di ristrutturazione che ci consentirà di crescere e di consolidare il nostro mercato. Attendiamo in autunno l’arrivo della seconda nave, Moby Legacy, che sarà impiegata sulla rotta per la Sardegna offrendo a questa splendida isola l’opportunità di essere servita dalla flotta più giovane e più sostenibile in mare».
Achille Onorato (Moby).
E ancora: «La realizzazione di queste due navi risponde in primis a criteri di sostenibilità ambientale ma anche sociale che sono certo saranno riconosciuti e apprezzati dai nostri clienti. Il settore dello shipping sta attraversando un momento di profondo cambiamento, ci sono ancora molte turbolenze dettate dalle normative europee sui carburanti e le nuove regolamentazioni alle quali dovremo prestare continua attenzione. Per questo abbiamo in programma investimenti nel refitting della flotta per 36 milioni di euro che per il 40 per cento saranno co-finanziati grazie al PNRR e realizzati in cantieri italiani generando un ulteriore impatto positivo sul nostro territorio e che ci consentiranno di raggiungere una riduzione complessiva delle emissioni della flotta del 32 per cento superando i requisiti richiesti dalla Fuel EU».
Dopo il battesimo ufficiale venerdì 17 giugno 2023 al porto di Olbia, Moby Fantasy è già entrata in servizio sulla tratta Livorno-Olbia. La nuova ammiraglia e 23esima nave della compagnia, nave da record che consente il doppio della capacità di un qualsiasi traghetto oggi in servizio nel Mediterraneo, sarà seguita, in autunno, dalla gemella Moby Legacy che ha recentemente superato con successo le prove in mare. L’arrivo dei due traghetti, entrambi costruiti nei cantieri cinesi di Guangzhou, rafforza il piano industriale di crescita della compagnia leader nel trasporto merci e passeggeri nel Mediterrane. La loro entrata in servizio avrà importanti ricadute sul territorio sia toscano che sardo generando un impatto occupazionale di 500 nuovi posti di lavoro tra diretti e indotto.
Moby Fantasy entra ufficialmente in servizio
Al comando del genovese Massimo Pinsolo e con i suoi 119 membri di equipaggio, con i suoi 237 metri di lunghezza per 33 di larghezza e una stazza lorda di 69.500 tonnellate, Moby Fantasy può trasportare fino a 3 mila persone che alloggeranno nelle 441 cabine tutte con standard da nave da crociera. Inoltre, grazie agli oltre 3.800 metri lineari di garage, può trasportare fino a 1.300 auto o 300 camion. La potenza dei quattro motori di ultima generazione è di 10,8 megawatt ciascuno, per una velocità di crociera di 23,5 nodi con punte di 25.
Moby Fantasy esprime la rivoluzione nel concetto di traghetto così come lo conosciamo oggi: gli standard degli arredi, delle dotazioni e delle cabine sono ai livelli di quelle delle navi da crociera. Ogni singolo particolare – dalla chiglia, ai garage, agli spazi per i passeggeri – è stato studiato con attenzione dai progettisti danesi dello studio OSK Ship Tech sulla base di un concept ideato dall’Armatore Vincenzo Onorato che ha partecipato allo sviluppo del traghetto sin dal disegno iniziale, per assicurare la massima qualità nelle cabine e negli spazi comuni ma anche negli innovativi servizi di ristorazione per offrire ai viaggiatori i migliori standard possibili a bordo.
Moby Fantasy (Moby).
La tradizionale cerimonia di battesimo si è svolta alla presenza della madrina d’eccezione Sofia Goggia, sciatrice italiana, campionessa olimpica nella discesa libera a Pyeongchang 2018 e vice campionessa olimpica a Pechino 2022, quattro volte vincitrice della Coppa del Mondo di discesa libera oltre che di due medaglie mondiali nonché simbolo della determinazione e del coraggio. L’atleta azzurra sarà anche ambasciatrice di Moby facendosi interprete di un più ampio progetto della compagnia per diffondere tra i propri ospiti il concetto di «benessere nel movimento» dove lo sport e il viaggio saranno al centro del messaggio per sostenere la salute fisica e mentale come priorità per tutti.
Le dichiarazioni dell’Ad Achille Onorato
Achille Onorato, amministratore delegato di Moby, ha così commentato l’avvio della nave: «Il battesimo di Moby Fantasy rappresenta per tutti noi un nuovo inizio. Non è un punto di arrivo ma un punto di partenza per guardare al futuro con entusiasmo e con la consapevolezza di aver compiuto un percorso virtuoso di ristrutturazione che ci consentirà di crescere e di consolidare il nostro mercato. Attendiamo in autunno l’arrivo della seconda nave, Moby Legacy, che sarà impiegata sulla rotta per la Sardegna offrendo a questa splendida isola l’opportunità di essere servita dalla flotta più giovane e più sostenibile in mare».
Achille Onorato (Moby).
E ancora: «La realizzazione di queste due navi risponde in primis a criteri di sostenibilità ambientale ma anche sociale che sono certo saranno riconosciuti e apprezzati dai nostri clienti. Il settore dello shipping sta attraversando un momento di profondo cambiamento, ci sono ancora molte turbolenze dettate dalle normative europee sui carburanti e le nuove regolamentazioni alle quali dovremo prestare continua attenzione. Per questo abbiamo in programma investimenti nel refitting della flotta per 36 milioni di euro che per il 40 per cento saranno co-finanziati grazie al PNRR e realizzati in cantieri italiani generando un ulteriore impatto positivo sul nostro territorio e che ci consentiranno di raggiungere una riduzione complessiva delle emissioni della flotta del 32 per cento superando i requisiti richiesti dalla Fuel EU».
I cambiamenti sperimentati finora sono solo un assaggio. La vera trasformazione avverrà nei prossimi 20 anni. E porterà a un’economia Ict driven in tutti i settori.
Se qualcuno pensa oggi che il digitale abbia già apportato un grande cambiamento nelle nostre vite, rimarrà sorpreso di sapere che stiamo vivendo solamente l’inizio di una radicale trasformazione nel business e nella società. I cambiamenti degli ultimi 20 anni di digital revolution avranno pieno impatto nei prossimi 20 e più, fino ad avere un’economia ed una società Ict driven in tutti i settori. Infatti, mentre finora i cambiamenti più visibili erano nelle aree consumer, la rivoluzione e le opportunità digitali si stanno spostando negli ambiti operations, supply chain e nel business to business e business to government, settori più lenti nei cambiamenti ma che quando si muovono lo fanno con una scala che genera impatti molto profondi nel tessuto economico.
NESSUN SETTORE SARÀ RISPARMIATO DALLA RIVOLUZIONE
Non vi è settore che non sarà rivoluzionato. La digital revolution toccherà anche servizi finanziari ed assicurativi, di sicurezza, ma anche l’IT stesso, fino ad arrivare a quei settori considerati “maturi”, quali la logistica, l’agricoltura, l’industria. Ma, concretamente, quali sono i cambiamenti a cui le aziende nei vari settori dovranno prepararsi? Primo fra tutti il business model, cioè il modello fondamentale con cui oggi ottengono profitto. Inoltre, l’evoluzione dovrà tenere conto dei concorrenti attuali, di nuovi possibili entranti, nativi digitali, ma anche degli altri attori nella catena del valore attuale come clienti, distributori e fornitori. Il motto è “il tuo margine è la mia opportunità”. La lotta sarà per il controllo del cliente finale, degli asset strategici, delle competenze critiche e così via.
POCHISSIME AZIENDE ITALIANE TENGONO IL PASSO
Un altro cambiamento fondamentale sarà nella scala minima, nella massa critica, necessaria per restare competitivi in un mondo di giganti. In relazione alla struttura dei costi, agli investimenti in R&D ed in tecnologia, alla scala richiesta per acquisire e controllare competenze, brevetti, dati, accesso a materie prime, asset strategici, canali distributivi. Praticamente, tutti i fattori strategici e competitivi del futuro. Questo non solo per vincere nei mercati di sbocco, ma anche per essere attrattivi nel mercato dei capitali. Nel concreto, poche, pochissime aziende italiane – nei settori non regolamentati – hanno oggi la scala per essere protagonisti nei prossimi 20 anni. A tal fine, il tasso di innovazione del prodotto e di tutti i servizi ad esso collegati che definiscono la customer experience dovranno necessariamente accelerare. L’innovazione dovrà essere continua anche nei processi produttivi, nella gestione della supply chain e delle operations, per poter migliorare costantemente il livello di servizio al cliente mentre, riducendo il cost-to-serve.
Anche i ruoli aziendali saranno stravolti, ci sarà maggiore enfasi sulle figure professionali a contatto con il cliente e quelle legate alla tecnologia e all’innovazione
Tutti i cambiamenti elencati finora non potranno che mettere in discussione i modelli organizzativi aziendali tradizionali e verticalmente rigidi. I confini stessi dell’azienda verranno ridefiniti, con un processo di integrazione con l’ecosistema in cui l’azienda opera. Anche i ruoli aziendali saranno stravolti, ci sarà maggiore enfasi sulle figure professionali a contatto con il cliente e quelle legate alla tecnologia e all’innovazione, con uno stravolgimento nel ruolo e negli approcci dei manager, che rischieranno di diventare un elemento di rigidità in un sistema che dovrà essere molto fluido. I cambiamenti nei sistemi di gestione delle persone e del capitale umano, saranno ancora più drastici. A parte la sostituzione degli “umani” e dei decisori con robot e con machine learning, dovranno cambiare le modalità di attrazione e ritenzione del talento, delle nuove competenze, così come gli approcci alla divisione del lavoro, al team-working, alla fissazione degli obiettivi e alla misurazione dei risultati e delle modalità di compenso.
L’EVOLUZIONE DEL RAPPORTO CON GLI AZIONISTI
Ultimo cambiamento, ma non meno importante, sarà nel rapporto con i fornitori di capitale, azionisti in primis. Servono nuovi soggetti, che affianchino gli imprenditori, in grado di comprendere i nuovi modelli di rischio-rendimento, di creare sinergie e modelli di collaborazione all’interno di un certo ecosistema, di accompagnare le aziende in questo percorso di crescita continuo ed incerto con capitali “fedeli” ma anche flessibili nel lungo termine. Grandi sfide, grandi opportunità.
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I cambiamenti sperimentati finora sono solo un assaggio. La vera trasformazione avverrà nei prossimi 20 anni. E porterà a un’economia Ict driven in tutti i settori.
Se qualcuno pensa oggi che il digitale abbia già apportato un grande cambiamento nelle nostre vite, rimarrà sorpreso di sapere che stiamo vivendo solamente l’inizio di una radicale trasformazione nel business e nella società. I cambiamenti degli ultimi 20 anni di digital revolution avranno pieno impatto nei prossimi 20 e più, fino ad avere un’economia ed una società Ict driven in tutti i settori. Infatti, mentre finora i cambiamenti più visibili erano nelle aree consumer, la rivoluzione e le opportunità digitali si stanno spostando negli ambiti operations, supply chain e nel business to business e business to government, settori più lenti nei cambiamenti ma che quando si muovono lo fanno con una scala che genera impatti molto profondi nel tessuto economico.
NESSUN SETTORE SARÀ RISPARMIATO DALLA RIVOLUZIONE
Non vi è settore che non sarà rivoluzionato. La digital revolution toccherà anche servizi finanziari ed assicurativi, di sicurezza, ma anche l’IT stesso, fino ad arrivare a quei settori considerati “maturi”, quali la logistica, l’agricoltura, l’industria. Ma, concretamente, quali sono i cambiamenti a cui le aziende nei vari settori dovranno prepararsi? Primo fra tutti il business model, cioè il modello fondamentale con cui oggi ottengono profitto. Inoltre, l’evoluzione dovrà tenere conto dei concorrenti attuali, di nuovi possibili entranti, nativi digitali, ma anche degli altri attori nella catena del valore attuale come clienti, distributori e fornitori. Il motto è “il tuo margine è la mia opportunità”. La lotta sarà per il controllo del cliente finale, degli asset strategici, delle competenze critiche e così via.
POCHISSIME AZIENDE ITALIANE TENGONO IL PASSO
Un altro cambiamento fondamentale sarà nella scala minima, nella massa critica, necessaria per restare competitivi in un mondo di giganti. In relazione alla struttura dei costi, agli investimenti in R&D ed in tecnologia, alla scala richiesta per acquisire e controllare competenze, brevetti, dati, accesso a materie prime, asset strategici, canali distributivi. Praticamente, tutti i fattori strategici e competitivi del futuro. Questo non solo per vincere nei mercati di sbocco, ma anche per essere attrattivi nel mercato dei capitali. Nel concreto, poche, pochissime aziende italiane – nei settori non regolamentati – hanno oggi la scala per essere protagonisti nei prossimi 20 anni. A tal fine, il tasso di innovazione del prodotto e di tutti i servizi ad esso collegati che definiscono la customer experience dovranno necessariamente accelerare. L’innovazione dovrà essere continua anche nei processi produttivi, nella gestione della supply chain e delle operations, per poter migliorare costantemente il livello di servizio al cliente mentre, riducendo il cost-to-serve.
Anche i ruoli aziendali saranno stravolti, ci sarà maggiore enfasi sulle figure professionali a contatto con il cliente e quelle legate alla tecnologia e all’innovazione
Tutti i cambiamenti elencati finora non potranno che mettere in discussione i modelli organizzativi aziendali tradizionali e verticalmente rigidi. I confini stessi dell’azienda verranno ridefiniti, con un processo di integrazione con l’ecosistema in cui l’azienda opera. Anche i ruoli aziendali saranno stravolti, ci sarà maggiore enfasi sulle figure professionali a contatto con il cliente e quelle legate alla tecnologia e all’innovazione, con uno stravolgimento nel ruolo e negli approcci dei manager, che rischieranno di diventare un elemento di rigidità in un sistema che dovrà essere molto fluido. I cambiamenti nei sistemi di gestione delle persone e del capitale umano, saranno ancora più drastici. A parte la sostituzione degli “umani” e dei decisori con robot e con machine learning, dovranno cambiare le modalità di attrazione e ritenzione del talento, delle nuove competenze, così come gli approcci alla divisione del lavoro, al team-working, alla fissazione degli obiettivi e alla misurazione dei risultati e delle modalità di compenso.
L’EVOLUZIONE DEL RAPPORTO CON GLI AZIONISTI
Ultimo cambiamento, ma non meno importante, sarà nel rapporto con i fornitori di capitale, azionisti in primis. Servono nuovi soggetti, che affianchino gli imprenditori, in grado di comprendere i nuovi modelli di rischio-rendimento, di creare sinergie e modelli di collaborazione all’interno di un certo ecosistema, di accompagnare le aziende in questo percorso di crescita continuo ed incerto con capitali “fedeli” ma anche flessibili nel lungo termine. Grandi sfide, grandi opportunità.
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L'effetto alone fa formulare valutazioni specifiche basandosi su impressioni generali. Per esempio facendoci ingaggiare una persona solo per l'aspetto fisico. Colloqui strutturati evitano questa distorsione. Che invece serve a valorizzare i brand. Guida per aziende ai "bias" cognitivi.
Nonostante le loro migliori intenzioni, anche i manager possono cadere preda di generalizzazioni, stereotipi e pregiudizi. Questi meccanismi sono in grado di influenzare profondamente l’individuo e, conseguentemente, l’andamento dell’azienda, arrivando perfino a ostacolarne il buon processo decisionale.
AUTOMATISMI MENTALI CHE CI FANNO SBAGLIARE
I bias cognitivi, così vengono denominate in psicologia le forme di comportamento mentale caratterizzate da valutazioni distorte della realtà, sono molto difficili da individuare e da tenere sotto controllo. Si tratta, infatti, di schemi di deviazione del giudizio, condizionati da concetti preesistenti nella nostra mente, spesso senza legami logici o razionali. Questi errori di giudizio e automatismi della mente possono spingerci a prendere decisioni affrettate, approssimative e sbagliate e avere importanti ripercussioni sulla vita personale e professionale di ognuno di noi.
SPUNTI INTERESSANTI PER LA GESTIONE AZIENDALE
Per questi motivi, alla luce degli studi condotti tra la fine degli Anni 60 e l’inizio degli Anni 70 da due psicologi israeliani, Amos Tversky e Daniel Kahneman, quest’ultimo vincitore del premio Nobel per l’Economia nel 2002, è necessario affrontare questa tematica anche in relazione alla gestione aziendale. In particolare, tra i tanti bias cognitivi esistenti e individuati nel corso di questi anni, l’halo effect o “effetto alone” sembra essere uno dei più interessanti.
IMPLICAZIONI NELLA SELEZIONE DEL PERSONALE
Se da un lato questo è in grado di incidere negativamente su delicate decisioni aziendali, dall’altro può essere sfruttato per incentivare la propria reputazione aziendale. Proprio in un articolo pubblicato sul Mckinsey Quarterly di dicembre 2019 sono state evidenziate le conseguenze dell’effetto alone su amministratori delegati di importanti aziende, in particolar modo come questo possa influenzare il processo di selezione del personale.
L’ASPETTO ESTETICO FA SEMBRARE TUTTO POSITIVO
L’effetto alone, infatti, influenza i singoli individui e li induce a formulare giudizi specifici basati su impressioni generali. In poche parole, secondo quanto riportato dallo psicologo Edward L. Thorndike, il primo a coniare il termine nel 1920, è sufficiente valutare positivamente una singola caratteristica di una persona, come per esempio l’aspetto estetico, per farsi l’idea che in essa siano presenti quasi esclusivamente aspetti positivi.
TEST IDENTICI E INDICATORI PRECISI EVITANO DISTORSIONI
Tra i compiti di un manager vi è certamente un’adeguata selezione del personale. Questa attività, così come il rapporto che si ha con i clienti, è profondamente influenzata dall’effetto alone. Per evitare che questo bias influenzi scelte aziendali, così come riporta l’articolo del McKinsey Quarterly, quando si tratta di decisioni di assunzione, la predisposizione di colloqui strutturati può contribuire a mitigare l’effetto alone. Impostare colloqui o test identici e misurati rispetto a precisi indicatori può certamente aiutare a gestire la selezione del personale.
SERVE UNA SCALA DI VALORI STANDARDIZZATA
Valutare i candidati secondo specifici criteri basati su mission, vision e obiettivi aziendali, utilizzando una scala di assunzione standardizzata, rappresenta certamente una valida soluzione per evitare di incappare nell’effetto alone e per consentire l’assunzione e la formazione di personale allineato sugli stessi obiettivi e valori. Dunque, certamente l’impostazione di colloqui strutturati non previene l’uso di bias cognitivi, ma può aiutare utilmente a ridurli e tenerli sotto controllo.
L’EFFETTO ALONE PUÒ ESSERE UN’ARMA PER IL MARKETING
Differentemente da quanto riportato rispetto all’assunzione del personale aziendale, l’effetto alone può rappresentare un’ottima arma per il marketing. In questo ambito, infatti, l’effetto alone viene ampiamente sfruttato per migliorare l’immagine di alcuni prodotti e posizionare un brand sul mercato. La condivisione di esperienze positive online di prodotti e servizi può influenzare altri clienti, creando così un orientamento positivo a favore dell’azienda stessa. Questo orientamento può essere costruito investendo sulla pubblicità di prodotti di punta e sull’associazione di personaggi famosi a particolari brand.
COSÌ SI AUMENTA FEDELTÀ A MARCHI E VALORI
In conclusione, una volta individuati e compresi i pregiudizi e le distorsioni della realtà che la nostra mente può attuare, è possibile sfruttarli in una visione strategica per implementare la reputazione aziendale e aumenterà la fedeltà a marchi e valori.
*Professore di Strategie di comunicazione, Luiss, Roma
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L'effetto alone fa formulare valutazioni specifiche basandosi su impressioni generali. Per esempio facendoci ingaggiare una persona solo per l'aspetto fisico. Colloqui strutturati evitano questa distorsione. Che invece serve a valorizzare i brand. Guida per aziende ai "bias" cognitivi.
Nonostante le loro migliori intenzioni, anche i manager possono cadere preda di generalizzazioni, stereotipi e pregiudizi. Questi meccanismi sono in grado di influenzare profondamente l’individuo e, conseguentemente, l’andamento dell’azienda, arrivando perfino a ostacolarne il buon processo decisionale.
AUTOMATISMI MENTALI CHE CI FANNO SBAGLIARE
I bias cognitivi, così vengono denominate in psicologia le forme di comportamento mentale caratterizzate da valutazioni distorte della realtà, sono molto difficili da individuare e da tenere sotto controllo. Si tratta, infatti, di schemi di deviazione del giudizio, condizionati da concetti preesistenti nella nostra mente, spesso senza legami logici o razionali. Questi errori di giudizio e automatismi della mente possono spingerci a prendere decisioni affrettate, approssimative e sbagliate e avere importanti ripercussioni sulla vita personale e professionale di ognuno di noi.
SPUNTI INTERESSANTI PER LA GESTIONE AZIENDALE
Per questi motivi, alla luce degli studi condotti tra la fine degli Anni 60 e l’inizio degli Anni 70 da due psicologi israeliani, Amos Tversky e Daniel Kahneman, quest’ultimo vincitore del premio Nobel per l’Economia nel 2002, è necessario affrontare questa tematica anche in relazione alla gestione aziendale. In particolare, tra i tanti bias cognitivi esistenti e individuati nel corso di questi anni, l’halo effect o “effetto alone” sembra essere uno dei più interessanti.
IMPLICAZIONI NELLA SELEZIONE DEL PERSONALE
Se da un lato questo è in grado di incidere negativamente su delicate decisioni aziendali, dall’altro può essere sfruttato per incentivare la propria reputazione aziendale. Proprio in un articolo pubblicato sul Mckinsey Quarterly di dicembre 2019 sono state evidenziate le conseguenze dell’effetto alone su amministratori delegati di importanti aziende, in particolar modo come questo possa influenzare il processo di selezione del personale.
L’ASPETTO ESTETICO FA SEMBRARE TUTTO POSITIVO
L’effetto alone, infatti, influenza i singoli individui e li induce a formulare giudizi specifici basati su impressioni generali. In poche parole, secondo quanto riportato dallo psicologo Edward L. Thorndike, il primo a coniare il termine nel 1920, è sufficiente valutare positivamente una singola caratteristica di una persona, come per esempio l’aspetto estetico, per farsi l’idea che in essa siano presenti quasi esclusivamente aspetti positivi.
TEST IDENTICI E INDICATORI PRECISI EVITANO DISTORSIONI
Tra i compiti di un manager vi è certamente un’adeguata selezione del personale. Questa attività, così come il rapporto che si ha con i clienti, è profondamente influenzata dall’effetto alone. Per evitare che questo bias influenzi scelte aziendali, così come riporta l’articolo del McKinsey Quarterly, quando si tratta di decisioni di assunzione, la predisposizione di colloqui strutturati può contribuire a mitigare l’effetto alone. Impostare colloqui o test identici e misurati rispetto a precisi indicatori può certamente aiutare a gestire la selezione del personale.
SERVE UNA SCALA DI VALORI STANDARDIZZATA
Valutare i candidati secondo specifici criteri basati su mission, vision e obiettivi aziendali, utilizzando una scala di assunzione standardizzata, rappresenta certamente una valida soluzione per evitare di incappare nell’effetto alone e per consentire l’assunzione e la formazione di personale allineato sugli stessi obiettivi e valori. Dunque, certamente l’impostazione di colloqui strutturati non previene l’uso di bias cognitivi, ma può aiutare utilmente a ridurli e tenerli sotto controllo.
L’EFFETTO ALONE PUÒ ESSERE UN’ARMA PER IL MARKETING
Differentemente da quanto riportato rispetto all’assunzione del personale aziendale, l’effetto alone può rappresentare un’ottima arma per il marketing. In questo ambito, infatti, l’effetto alone viene ampiamente sfruttato per migliorare l’immagine di alcuni prodotti e posizionare un brand sul mercato. La condivisione di esperienze positive online di prodotti e servizi può influenzare altri clienti, creando così un orientamento positivo a favore dell’azienda stessa. Questo orientamento può essere costruito investendo sulla pubblicità di prodotti di punta e sull’associazione di personaggi famosi a particolari brand.
COSÌ SI AUMENTA FEDELTÀ A MARCHI E VALORI
In conclusione, una volta individuati e compresi i pregiudizi e le distorsioni della realtà che la nostra mente può attuare, è possibile sfruttarli in una visione strategica per implementare la reputazione aziendale e aumenterà la fedeltà a marchi e valori.
*Professore di Strategie di comunicazione, Luiss, Roma
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Dalla Italcables a Birrificio Messina fino ad Ar.Pa Lieviti. Sono una settantina le aziende in crisi salvate dai dipendenti. Ma i ritardi nell'erogazione della Naspi in un'unica soluzione a chi ne fa richiesta resta un problema.
I lavoratori salvano l’azienda. Diventandone titolari attraverso la creazione di una cooperativa. E così mandano avanti l’attività, trasformandosi di fatto in imprenditori, spesso di successo.
Non è una storia da film, ma le realtà realizzata in decine di casi in Italia. Dalla cartiera Pirinola di Cuneo alla Estesa di Catania, fino alla Ar.pa Lieviti di Bologna.
Talvolta sono nomi noti, come la Ideal Standard di Pordenone o la Birra Messina, in altri casi si tratta di piccole e medie imprese come la Ceramica Noi di Città di Castello, in Umbria, o la 3Elle di Imola. Certo, il risultato non è mai scontato ed è frutto di sacrificio e impegno.
Solitamente i lavoratori ricorrono a questa soluzione quando l’azienda ha difficoltà a stare sul mercato a causa dei conti in rosso, oppure quando dopo l’uscita di scena del capo, manca un successore o un erede. Così i lavoratori non si danno per vinti e assicurano la continuità produttiva o il risanamento. C’è un dato che colpisce: quasi l’80% di queste realtà registra buoni risultati; solo il 20% non riesce a rilanciarsi.
IN CINQUE ANNI SALVATI PIÙ DI 1.200 POSTI DI LAVORO
Tutto bene, quindi? Non proprio. I casi sono ancora troppo pochi rispetto alla potenzialità. In Italia sono state mappate almeno 70 workers buyout (Wbo), con più di 1.200 posti di lavoro salvati negli ultimi cinque anni dai diretti interessati. Si potrebbero avere ben altre cifre, visto che purtroppo ci sono migliaia di imprese che falliscono ogni anno. I motivi del percorso a rilento delle Wbo sono sostanzialmente la frammentazione legislativa e alcune volte la lentezza burocratica sulla liquidazione della Naspi in un’unica soluzione – come prevede una norma del Jobs Act – per chi vuole costituire una cooperativa.
DA ZANARDI A MANCOOP, LE STORIE DI RISCATTO
E dire che sono numerosi i case history di successo. C’è la veneta Zanardi editoriale, per esempio. Nel 2014 il titolare dell’impresa si è tolto la vita, lasciando la società in grave difficoltà per debiti. La sfida è stata vinta grazie a 24 dipendenti che hanno investito nel progetto la loro mobilità e la cassa integrazione per una somma totale di 400 mila euro. Con il sostegno di altri finanziatori hanno tenuto in piedi l’impresa. Nel primo anno il fatturato è stato di 360 mila euro. Storie del genere non accadono solo al Nord, nonostante esistano delle disparità territoriali. La Mancoop di Latina è nata quattro anni fa quando 52 dipendenti hanno deciso di salvare la fabbrica di imballaggi passata, prima di andare in rosso, da una multinazionale a un fondo lussemburghese e quindi a un’altra multinazionale.
IN EMILIA-ROMAGNA E TOSCANA VINCE LA CULTURA COOPERATIVA
In Umbria, altra regione flagellata dalla crisi economica, ci sono la Ternipan (ex Novelli) e la Sartoria Eugubina di Gubbio. L’ex Ceramisia di Città di Castello (Perugia) ha addirittura adottato lo slogan «tutti per uno, un sogno per tutti», cambiando il nome in Ceramica Noi. E il “sogno” è aver conservato il posto di lavoro grazie ai 180 mila euro messi insieme dai fondi per Tfr e Naspi. Da un punto di vista territoriale, Toscana ed Emilia-Romagna vantano maggiori casi di successo, potendo contare su una cultura cooperativa molto radicata. Nel primo caso le Wbo sono 10, nel secondo 19. Proprio a Bologna, di recente, c’è stata la rinascita della Ar.pa lieviti. Il proprietario Paolo Fantizzini, 78 anni, aveva deciso di vendere. Prima di rivolgere lo sguardo ad acquirenti esterni, ha avviato un percorso con i suoi lavoratori. Alla fine è rimasto come consigliere vista l’esperienza nel settore, mentre il comando è passato ai lavoratori-imprenditori. E le premesse sono ottime: per il 2019 sono stimati ricavi di 4 milioni di euro con un incremento del 10% del fatturato.
Lo staff del Birrificio Messina.
SICILIA, ISOLA FELICE DEL MEZZOGIORNO
Il divario con il Mezzogiorno è palese: la mappa delle Wbo è praticamente vuota tra Abruzzo, Molise, Campania, Basilicata, Puglia e Calabria. Due piccole oasi sono l’Italcables e la Nuova Ossigeno, entrambe a Napoli. Italcables, azienda siderurgica con sede a Caivano, ha superato la fase difficile grazie al coraggio dei lavoratori: ognuno ha messo a disposizione 25 mila euro, rischiando in proprio. I risultati stanno arrivando, anche se dalla cooperativa sono prudenti circa il futuro per evitare di fare il passo più lungo della gamba. La Sicilia può essere considerata un’Isola felice in questo contesto difficile: tra i sei case history c’è quello di Birra Messina, fondata nel 1923. Il marchio, finito sotto il controllo del colosso Heineken, era stato poi ceduto agli eredi della famiglia Faranda fondatrice del birrificio. Nel 2011, però, l’azienda decise di licenziare, fino a che nel 2014 un gruppo di lavoratori aprì una cooperativa. Oggi Birra Messina è distribuita anche all’estero e sono state immesse sul mercato delle varianti del prodotto.
COME NASCE IL WORKER BUYOUT
Oggi i lavoratori che intendono rilevare un’azienda in affanno devono costituire una coop (in materia stella polare è la Legge Marcora del 1985, poi modificata) e sottoscrivere le partecipazioni come soci. A loro sostegno possono esserci anche investitori istituzionali, come Cfio Coopfond. Dal 2015 c’è un’altra possibilità: il lavoratore che ha i requisiti per la Naspi può richiedere la liquidazione anticipata, in un’unica soluzione, della cifra che gli spetta. Questa procedura è legata alla presentazione di un progetto analizzato ed eventualmente validato. In quel caso la liquidazione viene versata per intero.
LO SCOGLIO DEI TEMPI LENTI
Ma qui c’è l’inghippo: i tempi lenti. «È necessario accelerare le procedure amministrative dell’Inps affinché sia garantita in tempi celeri l’erogazione della Naspi in un’unica soluzione ai lavoratori che ne fanno richiesta e servono nuove misure di agevolazione che prevedano la detassazione del Tfr utilizzato dai lavoratori per costituire la nuova impresa», spiega a Lettera43.it la deputata del Movimento 5 stelle, Tiziana Ciprini che ha depositato una proposta di legge sul tema, sollecitando il governo con un’interrogazione alla ministra del Lavoro, Nunzia Catalfo, e al titolare del Mise, Stefano Patuanelli. «Lo strumento del worker buyout», aggiunge, «è potenzialmente molto forte in quanto attua una democrazia economica. Ma si tratta di una realtà ancora troppo poco conosciuta».
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